El reporte sobre vigilancia global de riesgos, presentado por CGMA en 2017

Por Hugo Ángel, el 24 de agosto, 2018

Las organizaciones deben considerar los sistemas de gestión de riesgo a partir de procesos sólidos, sus competencias y capacidades, e incluír la analítica de sus datos. Al adoptar este enfoque integrado están en buena posición para hacer de la gestión de riesgos una ventaja competitiva.

 CGMA - Chartered Global Management Accountant (Contador autorizado en gestión global) es la certificación otorgada por la entidad del mismo nombre, fundada en 2012 por las organizaciones contables AICPA y CIMA. La designación CGMA, es considerada entre las principales credenciales que se expiden en la gestión contable. Los profesionales CGMA se distinguen por tener un dominio avanzado en finanzas, operaciones, estrategia y gestión. La certificación está respaldada por una amplia investigación global para garantiza la mayor relevancia con los empleadores y el desarrollo de las competencias más demandadas.

Los profesionles que obtienen la certificación, son evaluados siguiendo rigurosos requisitos de educación, evaluación y experiencia. Deben estar comprometidos con la educación continua y cumplir con un estricto código de conducta ética. Más de 150,000 profesionales de contabilidad y finanzas poseen la CGMA, lo que la convierte en la designación de contabilidad de gestión más ampliamente reconocida en el mundo.

El reporte

Las organizaciones enfrentan una variedad cada vez mayor de riesgos que pueden afectar significativamente su éxito estratégico. Para obtener información sobre el estado actual de los procesos de gestión de riesgos en todo el mundo, CGMA encuestó a ejecutivos en el otoño de 2016 sobre cómo sus organizaciones abordan la supervisión de riesgos. Anteriormente había realizado encuestas similares en 2010 y 2014.

El informe resume las perspectivas de 586 ejecutivos en organizaciones de todo el mundo y proporciona una visión general del estado actual de la supervisión de riesgos en toda la empresa. Esto incluye identificar similitudes y diferencias en cuatro regiones del mundo:  Europa y el Reino Unido, África y Medio Oriente, Asia y Australasia y Estados Unidos.

Aunque América Latina no está considerado aún en esta versión del informe,  sus hallazgos y recomendaciones pueden ser tenidos en cuenta como un elemento de juicio adicional en el momento de implantar o desarrollar los sistema de gestión de riesgo empresarial.

Hallazgos Claves

Los hallazgos clave incluyen:

1-  Las organizaciones de todo el mundo perciben un entorno de riesgo cada vez más complejo.

Las opiniones sobre el volumen y las complejidades de los riesgos son generalmente similares en las cuatro regiones. Las excepciones son aquellas organizaciones en África y Medio Oriente que perciben que las complejidades de riesgo son incluso más altas que sus pares.

Cerca de una mayoría o más de organizaciones fuera de los Estados Unidos han experimentado una significativa "sorpresa" operacional durante los últimos cinco años. Solo el 32% de las organizaciones estadounidenses han experimentado niveles similares de sorpresa.

2- Las prácticas de gestión de riesgos parecen ser relativamente inmaduras en todo el mundo.

Alrededor del 30% o menos de las organizaciones indican que cuentan con procesos de gestión de riesgos empresariales (ERM) "completos". Los porcentajes más bajos de organizaciones que lo hacen están en Europa y el Reino Unido (21%), seguidos de África y Oriente Medio (24%).

Solo alrededor de un cuarto de los encuestados en todas las regiones del mundo describe la madurez de riesgo de su organización como "madura" o "sólida".

3- La mayoría de las organizaciones luchan por integrar sus procesos de gestión de riesgos con la planificación estratégica.

Menos del 20% de las organizaciones en Europa y el Reino Unido o en los EE. UU. Creen que sus procesos de gestión de riesgos brindan una ventaja competitiva única.

A pesar de que la mayoría de las estrategias pueden verse afectadas por una serie de riesgos, solo alrededor del 50% de los encuestados de todo el mundo indica que "en su mayoría" o "ampliamente" consideran la exposición al riesgo cuando evalúan nuevas iniciativas estratégicas.

4- Parece que hay una falta de infraestructura de supervisión de riesgos detallada en la mayoría de las organizaciones

Menos de un tercio de las organizaciones en todas las regiones del mundo mantienen o actualizan los inventarios / registros de riesgos.

Alrededor de la mitad de las organizaciones en Asia y Australasia, en África y Medio Oriente tienen declaraciones formales de política de gestión de riesgos.

Esto se compara con solo alrededor de un tercio de las organizaciones en Europa y el Reino Unido y en los EE. UU.

5- Los comités de riesgos a nivel de gestión interna son más comunes que los jefes de riesgos.

Alrededor del 30-40% de las organizaciones han nombrado un director de riesgos, mientras que más del 50% de las organizaciones (además de las de Europa y el Reino Unido) tienen comités de riesgos a nivel de gestión. 

La mayoría de las organizaciones (alrededor del 80%) no han llevado a cabo ninguna capacitación formal en gestión de riesgos para ejecutivos

6- La Junta Directiva está ejerciendo presión sobre la gerencia para fortalecer la supervisión del riesgo.

En los Estados Unidos, la mayor presión para una mayor participación de los altos ejecutivos en la supervisión de riesgos proviene del comité de auditoríaEsto contrasta con las otras regiones del mundo, donde la mayor presión proviene de la junta directiva o el CEO.

Es más probable que las juntas de las organizaciones estadounidenses deleguen la supervisión de los riesgos en el comité de auditoría, mientras que las juntas directivas de las organizaciones en otras partes del mundo tienden a delegarlas en un comité de riesgo de la junta.

7- Existen barreras reales dentro de las organizaciones que impiden el progreso en la maduración de los procesos de gestión de riesgos.
Fuera de los Estados Unidos, la barrera más notable es la percepción de que la organización no tiene recursos suficientes para invertir en ERM. La barrera más grande para las organizaciones estadounidenses, mientras tanto, es la percepción de que hay prioridades competitivas más apremiantes.

Si bien no son directamente comparables con las dos encuestas mundiales anteriores, estos siete hallazgos clave incluyen algunos temas recurrentes amplios, como los desafíos de una mayor complejidad y los involucrados en la integración de consideraciones de riesgo en la estrategia. Este informe destaca que, si bien el entorno global de riesgo está creciendo en complejidad, siguen existiendo desafíos y barreras importantes para fortalecer la efectividad de la supervisión de riesgos en toda la empresa y para integrar la gestión de riesgos en los procesos de planificación estratégica.

Llamados a la acción que se derivan de los hallazgos

  • Las complejidades crecientes en el entorno empresarial actual hacen que la gestión del riesgo no sea más fácil.
    La alta gerencia y las juntas directivas se benefician de evaluaciones honestas y periódicas de la efectividad del enfoque actual de la supervisión de riesgos a la luz del entorno de riesgos rápidamente cambiante.
  • Dada la relación fundamental entre los "riesgos" y los "retornos", la mayoría de los líderes de las unidades de negocios entienden que tomar riesgos es necesario para generar mayores rendimientos.
    El desafío para la administración es realmente considerar si el proceso utilizado para comprender y evaluar los riesgos asociados con las estrategias de la organización en realidad ofrece capacidades únicas para administrar y ejecutar sus estrategias.
  • Dadas las complejidades de la gestión de riesgos en empresas comerciales complejas, las organizaciones pueden necesitar fortalecer el liderazgo de su función de gestión de riesgos.
    El nombramiento de un defensor del riesgo (por ejemplo, un director de riesgos) o la creación de un comité de riesgos a nivel de gestión puede ayudar a garantizar que todos los procesos de gestión de riesgos se diseñen e implementen adecuadamente.
  • La mayoría de las organizaciones tienen enormes cantidades de datos que pueden proporcionar información sobre los riesgos emergentes.
    La mayoría de estas, sin embargo, no han analizado esos datos con una perspectiva de riesgo en mente. Es posible que necesiten agregar indicadores clave de riesgo (KRI) a los informes y sistemas de paneles (Balanced Scorecards de la gerencia.
Fuente: CGMA

 Descargue el Apéndice D Parte 30  con el Modelo de Gestión del Riesgo Financiero

Temas:Gestion de Riesgo

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